加快經濟發展方式轉變，不斷提高經濟發展質量和效益，不斷提高我國經濟的國際競爭力和抗風險能力，已經成為我國當下刻不容緩的重要任務。而對中航工業來說，加快經濟發展方式轉變，提高集團公司的核心競爭力也迫在眉睫。中航工業新的組織模式和業務模式的出現、新軍事變革的要求、世界性金融危機的影響、多項目并行發展等都為中國航空工業發展帶來了機遇也帶來了挑戰。我們如何應對這些挑戰，如何鍛造航空工業的核心競爭力、實現集團公司的跨越發展？中航工業副總經理張新國在接受本報記者專訪時作了解答。

　　機遇與挑戰并存，只有找到了應對挑戰的辦法才能把挑戰轉化為機遇
　　記者：去年是中航工業比較關鍵的一年，也是非常繁忙的一年，兩個大型集團整合肯定有很多碰撞和沖擊，您能不能談一下其中最突出的問題？
　　張新國：我個人感覺最突出的問題有這么幾個。首先是兩個集團合并以后面臨技術資源能力再次對接和梳理。中航一、二集團在分立的九年中，恰逢我國的工業體系，包括國防工業引入一定的市場競爭機制，曾經的兄弟在市場中逐漸成為某些領域的競爭對手，飛行器、動力、機載設備等在發展過程中形成了一定的競爭關系。
　　其次是新的組織模式的挑戰，總部的合并和母子公司（事業部）制的實施?？偛康暮喜⒉粌H僅是把兩個集團的總部變成一個，更重要的是實現了三級管理，特別是子公司、事業部實現了專業化。
　　集團公司業務復雜，多樣化，用簡單的組織體系應對是不行的。打個比方，就像一個大家庭，人很多，住在一套多層多室的屋子里，雖然每人都可以有臥室，但并不是所有的臥室都要有衛生間，都要帶廚房，也就是說，復雜組織結構中也一定會有專用的和共享的部分。這次整體的合與內部的分究竟在解決什么問題？我覺得 “合”，本質上是要形成完整的航空工業體系，要參與世界競爭；但是同時內部要進行專業化梳理，十幾個子公司體現的是每一個專業的特色。但是分了以后又要注意他們共享什么，這就在總部設了戰略管理部、企業管理部、資本運營部、財務部、人力資源部、質量部、重大項目部、科技信息部等等，科技發展、戰略發展、遠景規劃、資本運作等都在集團公司層面統一進行。專業化在第二層進行。這也是國際上大型集團公司普遍適用的成功模式。而任何新的組織模式的出現都需要適應它。
　　第三，我們歷史上從來沒有經歷過像現在這樣并行發展多個項目。大飛機、新型戰斗機、新型直升機多項目同時發起，而且我們面對的還不只是在軍用領域從單項目、少項目到多項目的擴張，還有軍民兩線，比如MA系列、ARJ21和C919，民機的這條線又面臨更大的挑戰：我們和中國商飛要形成供應商和主承制商的關系，民機用戶需求的捕獲，對市場需求的掌握和調研，民機適航取證和售后服務體系等，一定程度上還要引入國際合作機制。
　　第四，我們內部的改革也面臨嚴峻的挑戰。航空工業是戰略產業，而戰略產業主要以國家支撐為主，但不能說一切都依靠國家，比如民機的有關開發、民品開發，很多領域有待我們探索新的機制，還有對資本市場的運用。一個企業最重要的不但在于自身能力的提升，還有如何獲取外部資源。而外部資源包括人力資源、資本資源、技術資源和物料資源，如果這四種資源都能夠獲取，通過有效的管理才能實現戰略目標。所以我們面臨著改變獲取外部資源的手段和能力的挑戰，還同時面臨內部管理機制、組織與新的轉型的對接。
　　第五，新型武器的發展、新型飛行器、新型動力系統、機載系統和設備，新一代技術的積累，也面臨很大的挑戰。新軍事革命從機械化到信息化，不同的平臺要參與到網絡體系里去，要能在無線網下進行協同，這對新一代飛行器提出了新的挑戰；還有臨近空間飛行器，臨近空間是一個半空白區，向上可以攻擊空間目標，向下可以攻擊空中和地面目標；未來信息化環境中，如果信息作為戰場的主導條件以后如何攻擊信息源又成了一個主導任務。新軍事革命和新的戰爭形態驅動航空武器不僅要升級原來的平臺，還要探索完全新的領域。民機要低排放、低噪聲、低油耗，舒適、安全，還要進入未來的航運系統，這些也提出了越來越新的技術要求。
　　我們常說，機遇與挑戰并存，只有找到了應對挑戰的辦法才能把挑戰轉化為機遇。
　　記者：我們過去十年的發展一直在提“型號牽引技術”，現在看來已經不太適合了。
　　張新國：牽引與推動一直是并存的，用需求牽動，用技術推動。說實在話，沒有牽引的技術往往是盲目的，這樣投資的浪費會很大，但是完全靠牽引會感到很匱乏。沒有積累，技術上的突破不是容易實現的。
　　比如臨近空間一直是航空航天非常關心的話題，對航天來說是從上往下飛，對航空來說是從下往上飛，兩邊克服的問題都不一樣。航空的特點是空地往返長時飛行、多次使用，這是我們的優勢；而我國航天到現在為止的方式基本是一次性使用，但航天在空間（空氣稀薄或完全沒有）飛行動力學和空間推進方面有傳統優勢。對我們來說要進入臨近空間面臨的問題是氧氣稀薄，也就是“呼吸”空氣的發動機首先遇到問題，所以要發展少“呼吸”空氣或者不“呼吸”空氣的發動機。30千米以上，含氧量不到1%，一方面是飛行器的問題，另一方面核心問題還是動力問題，以及與之相適應的各類系統和設備技術。
　　管理的核心就是效率和效果
　　記者：這些都是我們正在解決和未來要面對的一些問題，具體到今年，林左鳴總經理在接受本報記者專訪時說今年集團公司改革到了非常關鍵的時刻。我們看到，不管是總部內部變革，還是子公司層面做實，或是成員單位，今年都是很關鍵的。就您來講，怎么理解“中航工業改革到了最關鍵的時刻”？
　　張新國：我理解，中航一、二集團合并已經一年了，與內耗式的競爭相比顯然是一種力量的整合。這是前所未有的好事，同時又面臨這么多發展機會，但前提是我們能不能做好，我們的隊伍能不能凝聚到一起，齊心協力做事情。我們在職職工有40多萬人，但如果沒有本質的改變，怎么能將效率成倍提高？說到底，不僅是技術能力，本身還有管理能力提升的問題。
　　現代管理需要擺脫傳統的線性思維，精益管理、流程再造、六西格瑪管理，其核心只有一個，就是效率和效果，就是追求投入越來越少、產出越來越多。生產效率的提升是靠先進管理的推動，我們推進先進的管理方法和工具，包括推動綜合平衡計分卡，很重要的問題就是如何在戰略目標引領下，所有的資源和所有的人才隊伍都是與戰略對準的。新集團公司成立后，我們面臨這么多人力資源整合、物力資源整合和眾多新項目開發，這個問題更尖銳。人更多、組織更復雜，協調也就更困難。怎么讓這么多人目標一致？
　　我覺得關鍵還是像林總常講的“轉變觀念，解放思想”。國慶60周年閱兵，中航工業自主研制的151架飛機飛過天安門廣場，國人振奮、航空人振奮，但是我們要捫心自問，這是不是我們能力的極限所在？現在這已是過去做的事了，未來還要做什么？面臨“十二五”規劃、2030年的規劃、2050年的規劃，我們要怎么做？我們眼界要更寬，要更遠，要明白我們和誰比，要和國際上那些強者比，和國內兄弟行業比，還要看看客戶如何評價我們。反過來，如果不是這樣看待問題，不是以這樣的方式找差距，而是在一個封閉的圈子里孤芳自賞，怎么能實現集團戰略目標，怎么實現林總要求的從“管”企業到“做”企業的轉變？從管到做，到底在轉變什么？拿總部來說，“管”，過去是什么事都得我來批，我不同意不行；“做”，是我能幫你做什么，強調服務的概念。面對政府、軍方甚至于成員單位，我們要理清我們的客戶有哪些、分幾類，他們有哪些需求。當我們這樣分析的時候，我們的行為以及所有活動，與企業面向客戶、面向戰略創造價值的目標就對準了。否則，就遠離了企業創造價值和實現戰略的目標，反而會因組織龐大和結構復雜而削弱了企業創造價值的能力。
　　國際上變革、改革成功的企業——GE、波音、空客，包括日本的企業，全部在推行先進的管理，他們的生產率已經是我們的幾十倍了，還在采用先進的管理提升自己，何況我們呢？這也證明我們管理改進的空間非常之大，不管是組織結構變革、管理思想變革、管理方法變革，還是運行機制變革，只有變革到所有人都關注企業的戰略，都關注企業創造價值的方式，都關注客戶的需求與呼聲的時候，大家才會朝這個方向走。當然，對于干部職工來說，本質的問題是如何讓員工在實現組織目標的過程中也實現個人成長的目標，這是組織要做的事。但是反過來說，如果還只是關注各自的事情，而忘掉組織目標，到頭來組織是難以成長壯大的。所以這是要從企業文化、核心價值觀上解決的問題。
　　記者： 40多萬人在一起，是個量的堆積；但如果要發生您剛才說的這樣的變革就要發生化學的、質的飛躍。
　　張新國：我們可以比較一下，GE公司30萬人分布在全球，產值是3700多億美元，從業務的廣度上、子公司的分布上、人員的分布和跨文化管理方面，應該說GE比我們更復雜，但是管理背后靠什么？戰略目標、企業文化、運行機制，還有就是信息化。
　　現在大型工業集團公司的整合不再像過去那樣以“搬家”的方式進行，不是把兩個單位搬在一起就叫整合。今天應該用業務的價值鏈和業務流程來進行連接，用產品和業務聯系進行連接，以資本運作的方式共同擁有股份，用信息化交換所有的信息，進行管理網絡的布局。哪里有市場、哪里有客戶就要走向那里，這就是現代企業。如果整合就要搬家，地區不同、單位性質不同，職工工資、待遇不同就會帶來一系列問題。如果有共同的語言、價值觀和思維，根本不在乎距離有多遠；如果沒有共同的語言和價值觀，即使搬到一起也無濟于事，所以我們的子公司內部整合也要按現代企業的方式。
　　過去在沈陽、西安、哈爾濱、成都、景德鎮等地區都是一廠一所分布，本意是可以在一地完成一種飛行器的研發到制造的全過程。而實際上，由一廠一所實現一種飛機全部制造的情況越來越不合時宜，而必須是跨地域多廠多所的協同研制和協同制造。我們做信息化的時候分析，信息化服務于新的業務模式，而業務模式已經發生了變革。未來的新軍事革命、民機研制、空中管制也是很重要的信息化，我們的管理也在逐步實現信息化。我們可以靠管理變革、管理創新來改變內部機制，但要把所有內部的資源和能力連接起來，要靠戰略和價值觀形成凝聚力，要靠信息化去實現聯通運行。我覺得這真的是一個系統工程。

[Page]　　信息化的本質，不管是從設計、制造、試驗整個過程，還是管理，都加速了迭代的過程
　　記者：說到信息化，我們就順著這個話題往下談，去年年初我們把信息化機構進行了重組，聽您講，信息化也是服務、提升能力的一個工具，那么集團公司正在做的多項目管理平臺對集團公司發展有什么重要作用？
　　張新國：我們對集團公司信息化做了整體規劃。嚴格意義上說應該分三層：總部——決策層，子公司——管理層，成員單位——運營層，要把這三層網要連起來；在基層，又分為研發組織、制造組織、研發制造一體性組織，還有純粹的設計組織和純粹的試驗組織，各個不同的組織都要通過信息化共享一些信息和數據資源。
　　過去集團公司在信息化上缺乏整體的頂層設計，都是企業自下向上的，到了上面形成了堆積。但是好在我們主要的成員單位都在積極跟蹤國外的主流發展方向，路沒有走偏。信息化本質上是實現自動化，就是把所有的工作流程要顯形化、結構化，然后讓計算機去實現。信息化在管理本質上也要實現自動化，只是在管理方面大部分工作流程是隱形的。所以現代管理必須和信息化結合。
　　整個集團公司的信息化要從頂層設計開始，例如，我們去年設計的多項目管理平臺。我們把原金航數碼的隊伍和中航工業綜合所的信息化隊伍進行整合，新的隊伍就是集團公司信息化的實現隊伍，又從一些廠所聘請信息化專家，構成了幾十人的專家團隊，經過長時間的工作把整個集團的信息化方案做出來了，現在正在拿幾個重大項目作為試點，基本成熟后逐漸推廣。我們的總體方案得到總裝備部和國防科工局高度認可和支持。
　　這樣，很多項目辦可以在同一個軟件平臺上運行，就像組織一樣，分，可以在共性當中尋找差異，體現個性；合，可以在不同事物中尋找共性，實現共享。信息化的好處顯而易見。在研發方面，很多新機還停留在初步設計階段，但基于虛擬現實的未來的視景仿真、飛行試驗，與用戶的維護互動，都已經展開了，虛擬現實提供了在物理樣機制造之前所有需求的討論，可以把未來拉到現在來進行設想，而不是過去走到哪看到哪。信息化的本質，不管是從設計、制造、試驗整個過程，還是管理，都加速了迭代的過程。如果同樣一個項目，兩年走一個回合才把事情弄清楚，人家只用了３個月時間，一年可以走４個回合。要又好又快發展，就是要改變做事的方式。如果還用過去的方法還要改變結果，幾乎是不可能的。
　　面對全球性的金融危機，整個西方國家正在進行新一輪的技術創新和產業升級。金融危機過后或者在這個過程中，一批新的技術成果就會出來，我們的問題也是，在這個看著不景氣、不太繁榮的季節，怎樣臥薪嘗膽進行新一輪的儲備。
　　不能讓所有的人以生產的方式進行研制，也不能讓所有的人以預研的方式進行創新
　　記者：今年年初峰會期間我們召開了科技工作會，聘任了53位集團公司級的技術首席專家，涵蓋了眾多領域，這對科技工作者是個巨大的鼓舞。
　　張新國：我們大家都有一種感覺，過去每隔10年左右時間我們總能提出整個行業五大、十大關鍵技術，大的關鍵技術往往會作為“領頭羊”，牽動一系列技術進步?？萍紕撔碌暮诵氖鞘裁?？是人。鼓勵人們去創新，靠哪些東西？一是激勵手段，另一種激勵是對他價值觀的提升和認可。今年的科技工作會在林總強力倡導下解決了兩個問題。一是設計了集團公司的獎勵體系，試圖解決整個科技隊伍的激勵。只要為型號做出過貢獻的，不管他在哪一個技術層面，不管鏈條有多長，我們都會讓在各個領域里做出貢獻的人獲得獎勵，這是很大的改變。第二就是設計了集團的專家隊伍體系。讓老一代發揮經驗和智慧，讓中青年發揮聰明才智和充沛精力，年輕人又能脫穎而出。聘任技術首席專家，就要使那些在這個領域有先進的技術、先進的知識結構，做出過突出貢獻的人被設立為他這個行業公認的行業專家。
　　做這兩件事之前我們首先規劃設計了我們的科學技術發展體系，從飛行器、動力到系統與設備，到材料與工藝和制造，我們參考了國內外的科技發展體系，還組織專家進行了評審，但仍需進一步完善。面對紛繁復雜的事物，我們始終要解決的問題是在共性中一定要體現各自的特征，在一個公共的環境下，不管是組織的、專業的，技術的，都要讓個性得到體現；而我們面對個性的時候又要極大關注共享的那部分，不要讓其分割、浪費?？茖W技術體系、科學隊伍建設、專家隊伍建設、科技人員的獎勵和鼓勵，整個科技體系建設都在作為一個整體在推進。
　　這幾年我們倡導的創新基金在科技創新中也起到了很大的作用。創新基金已經從過去一年幾千萬元投入擴大到一年幾個億，歸集力度越來越大，很好地解決了過去技術創新和產業創新項目因為沒錢投入做不下去的困難。另外航空基金也已經放開，使廣大高?？梢詤⑴c進來。去年在林總直接關心下，我們和南航、北航、西工大等幾所大學建立了合作框架體系，未來我們會靠科學院體系、高校體系，以及與國外合作來提高我們的起點，加速我們的創新進程。
　　記者：中國航空研究院的定位是什么？它在科技創新中起什么作用？
　　張新國：航空研究院的定位沒有變，而且一直在積極而穩妥地推動，進展也很順利。我們的第一個思想是，不要讓中國航空研究院做與其他實體同樣的事情，要做各個業務板塊沒有做和做不了的事。航空研究院是一個老組織、老牌子，要裝上新內容，進行重塑。我們的定位是要站在集團層面，做戰略性、前瞻性和基礎性的工作。所謂戰略性，一定要涉及整個集團全局性的工作；所謂前瞻性就是一定要看得更遠一些，不做現在正在做的事而是將來的事；所謂基礎性則是指在基礎研究領域最初的那段，而不是自下向上支撐的公共部分，不介入產品，也不介入當前的項目，主要研究基礎理論、基礎原理，特別是新原理。但是航空研究院并不需要建設很大的隊伍。它應該充分利用中科院的資源、高校的資源以及我們內部資源的對接，快速實現前沿原理的捕獲，要建立一種開放的架構和平臺體系，以盡量吸納行業內外、國內外的資源為我所用。
　　還要去規劃一些未來的戰略論證，未來二三十年飛行器可能是什么情況。拿無人機來說，無人機未來的發展趨勢越來越廣。第五代戰機的概念到現在還不是很清晰，但是能看到美國的第五代不是像以前三代、四代只是個原準機，而是一個“群”，而這個“群”似乎基本上都以無人為特征，無人戰斗機、無人轟炸機、無人臨近空間飛行器。由于無人，生命系統完全拿掉，重量大大減輕，能力大幅提升。另一個很大的變化就是出現了新型的動力原理、新型的控制方式。無人機和有人機未來可能不再是一個補充的關系，而是一個補充加替代和能力擴展增強的關系。未來第五代究竟是個什么樣，我們要探索，避開過去的很多限制和約束，探索更大空間內飛行器的一些特征；要使各種技術擺脫原來的束縛，進入更大的自由空間。這個領域是未來非常令人興奮的領域。
　　例如，NASA正在研究5通道的飛翼運輸機，容積率最高，用縮比無人機驗證，而過程中美國空軍就介入了，就可能作為未來遠程轟炸機的雛形。這讓我們看到，由民機發展起步，又搞成縮比無人機驗證，同時又得出軍事應用的另一個設想，這個發展路徑完全超出傳統的思維方式。很多技術交叉、碰撞，是個演進的過程，雖然有路線圖，但這種路線圖帶有演進的意思，進化的過程。這也是目前對復雜工程理論提倡用進化理論來指導，而不過多地強調完全預先設計思想的原因。這么多復雜系統、技術碰撞可能產生的就不是1加1等于2，而是1加1遠遠大于2了，這樣的一些探索將來對我們來說是很重要的。
　　突破性創新和持續性創新兩者要結合，不能讓所有的人以生產的方式進行研制，也不能讓所有的人以預研的方式進行創新。
　　內合外聯，加速中國機載系統產業化步伐
　　記者：去年我們和GE簽署了組建航空電子合資公司的框架協議，與國外其他機載企業也達成了合作意向。與國外機載系統強企聯合對我們加速發展有什么作用？
　　張新國：談到我們的機載系統，大家都覺得用幾句話來描述清楚是很困難的，原因在哪里？就是品種多、體系多、層次多，大小不一。例如，機體就相當于人的軀體，發動機相當于人的心臟，剩下的所有系統（類似于人體的心血管系統、消化系統、內分泌系統、呼吸系統等）都可以看作是機載系統，里面包括電子的、機械的、液壓的、電器的、信息的、能源的，都屬于這個范疇。長期以來由于亂，管理也細不下去，由于管理細不下去所以就更亂。而且機載行業過去經歷了兩次重復建設，一次是三線建設時期，為了戰備；第二次是在一、二集團分開以后。昔日的重復現在都變成了競爭關系，內耗非常嚴重。我們經過調研搞了“中航工業機載系統總體描述結構圖”，分成了大系統、系統、子系統、設備、部件和元件各層級，讓各個單位明白自己的位置，構筑配套關系和團隊。這樣做也有利于我們形成拳頭，面對機載領域的競爭。
　　當前，機載系統技術發展面臨著巨大挑戰。一個是設備本身的挑戰，產品升級換代，技術領域也發生了質的變化，從機械、電子到光學；看著是在生產同一種產品，做同一件事，其實背后的邏輯已經不一樣了，原來的技術和能力已經不適用。這種顛覆式創新，帶來的最大問題就是原來積累起來的能力用不上。新技術轉型升級會使“老牌老手”失去優勢，而新進入者反而會擁有某些優勢。
　　另一個是集成的挑戰。未來整個系統發展是越來越多的軟件、越來越多的電子設備在替代原來的機械與電器，這是一個基本趨勢。機載系統面臨的是很多系統不再遵循原來物理的完整性。整個機載系統既要克服老的習慣，又要結合到技術升級，還要結合產業發展趨勢來制定體系發展戰略。這看起來是新的生產力的變革，背后則是生產關系的變革，原來我們大家做完整的產品，現在都不完整了，而是通過多專業協同來實現完整性。
　　總之，基本的發展趨勢可以用“五化”來概括：系統管理綜合化，硬件資源共享化，應用功能軟件化，信息互聯網絡化，功率機械多電化。
　　這次在C919項目中我們組成團隊與用戶溝通、對話，不管是對中國商飛還是對國外供應商，都是整體的團隊協同。大家通過這樣的整合團隊聯合工作感到效果很不一樣，也提升了國外企業對我們的認可度。
　　與GE組建航空電子合資公司對我們來說僅僅是一步，最近一段時間，我們還將在一些重大的系統如飛控、液壓、燃油、環控、電源等與國外企業組建合資公司，一部分產品的研發、總裝、測試將在中國進行。
　　這一方面說明我們的實力得到了國外企業的認可，另外一個有利的因素是，金融危機后空客、波音下一代單通道飛機項目推遲，使得國外供應商反而看好中國的發展。這對我們來說確實是一次難得的機遇。而且經過整個一年來的組織，以及與大客公司的密切合作，也實現了這個目標。
　　C919項目肩負兩重使命，追求商業成功，同時帶動中國整個航空工業的提升，這就要靠我們和中國商飛共同來做，就是共同與國外建立合作方式，以合資公司的方式，使得一些核心的系統和產業本地化，這將加速建立中國民機產業的進程。
　　另一方面，控制一架飛機百分之多少的東西決定了你對它市場和價格的控制。如果只做飛機機體，其他都讓出來，那么你只能控制20%至25%的價值。用 20%至25%如何能撬動整個價值？這存在一定挑戰。不光是未來你賺取利潤的比例，而且涉及到未來你對整個成本的控制，還有未來售后服務的支持。這是在中國建立合資公司的又一重要意義所在。